中国三星电子正经历一场浩大的组织革新，以提振中国市场，重塑其在消费电子领域的竞争力。
推动这一变革的，正是5月刚上任的三星电子大中华区总裁权桂贤。他近日接受《21CBR》记者专访时谈到，“我们没有把中国仅仅作为销售的地方，我们想做一个真正的中国企业”。
专访三星电子大中华区总裁权桂贤，是一次非常“轻松”的外企高管对话——有表达欲、有条理、爽快，这是他给《21CBR》记者的三个直观印象。
对经历过公关话术培训的外企高管而言，这很可贵。2005年，权桂贤在加入三星时，便负责公关业务，尤其在三星海外公共关系事务中担任要职，在对话中，他非常坦率，承认三星电子在中国遭遇的困难以及在本土化方面曾经的滞缓。
权桂贤
权桂贤是一位*的实干派。2017年5月，就任三星电子大中华区总裁后，他迅速推动了一场内部的组织变革，撤销七大支社，各区域市场分公司直接向总部汇报，大量启用本地员工执掌一方，以更扁平化、更灵活、更效率的组织结构，应对中国市场的挑战。
（注：此前，三星电子在中国市场设立了华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北七大支社，32个管辖区）
在全球，三星电子的业绩正连创新高，在中国，权桂贤正步步为营，慢慢收复丢失的市场份额。三星，仍是一家不可小觑的公司。
以下为权桂贤访谈实录：
贵州雨多，东北天寒
我们的创新要以市场和消费者为中心，如何解决消费者的痛点是最重要的。
来中国前，我负责过65个国家的业务，这65个国家各自都是不同的市场，要因地制宜。
比如，澳大利亚地广人稀，我在澳洲时，发现“信号弱”是当地消费者最大的痛点，主持开发了增强信号的手机。显然，在电信运营商的努力下，信号不是中国消费者的核心痛点。
来中国后，我发现每个省的市场环境都不同。在保持统一的基调下，要满足更多的需求，三星要再不断学习研究不同地区的需求。
举个例子，最近，贵州省三星手机销售情况比较理想。贵州经常下雨，且雨量很大，我们的渠道合作伙伴和消费者沟通时，会突出Galaxy S8的IP68级防水功能。
访问门店时，有个有趣的场景：他们在门店设了一个很大的鱼缸，S8的真机就在鱼缸里，经过推销员的提示后，每个人都发现鱼缸里的手机居然在正常运行。
这就是因地制宜的沟通。
Galaxy S8
除了营销层面的针对性沟通外，有些省市对三星的产品研发还提出了更高、甚至定制化的要求。
我刚刚访问了东北三省，和北京的炎热不同，那里非常凉爽。客户告诉我，东北在九月份开始变冷，冬季最低气温甚至会达到零下二三十度，在特别冷的时候，手机会运行不畅。
东北三省的消费者，很关注手机是否能在极端寒冷的环境中正常工作。三星手机非常“抗冻”，接下来，我们要开发出能够更好抵抗严寒的手机。
总而言之，如果不能做到真正意义的本地化，三星在中国就不能取得很大的成就。
重建信任，夺回市场
三星电子刚刚发布2017财年第二季度财报，依靠在半导体和零部件领域的表现，业绩非常好，手机在全球销量第一，S8在全球范围内热销。
在中国市场仍然有发展空间，要保持危机意识，尤其我刚上任中国总裁时，三星手机在中国正处于低谷期。
我想，三星手机首先要跨过一个“节点”：只有一定的市场占有率，在市场才有认知度。借助S8系列的表现，我们在4000元以上的手机市场，份额有了很大的提升。
这是一个良好的开始：S8帮助我们恢复了消费者的信任，八月底上市的Note8，会帮助三星重新夺回市场。这也是我们对两款旗舰的期待。
当然，产品热销是多重因素共同的结果，未来，三星要做好五点：
第一，技术。我们应该拿出最受中国消费者喜欢、最符合中国市场的技术，比如开发抗寒功能更好的手机。
第二，产品。必须要在市场上推出价格适宜、外观和功能更好的产品。S8做了这样的努力，接下来要看note系列的表现。
第三，市场。运营好门店是重点要做的事情。三星在全国的门店数量很多，有超过1000多家三星体验店（Samsung Experience Shop）。
过去，我们零售的战略是扩大覆盖率，我完全改变了。扩大覆盖率是基础工作做好了以后才要做的事情，我们没有达到这个程度，应先集中投入现有的门店，让消费者在购买的时候享受更好的服务。当现有的门店做得非常好，才去争取更大的规模。
第四，创新。创新不止技术层面，也包括营销层面的创新。
比如，广告要有更多本土化的内容，我不想直接用全球版本的广告片，要更突出中国的特色。
S8的广告中就有中国很多优美的旅游地；广告中要增加同消费者的互动，告诉他们某项产品或者技术究竟是如何为他们开发。不只是简单的宣传，更要感动消费者，产生共鸣。
第五，优化组织运营能力。
“小善大恶、大善非情”
来中国上任前，我专程赶往韩国三星总部汇报，调整了三星电子中国区的组织结构，建立以现场为中心的工作模式。
我收集了非常多的数据，用以阐述如果做出改变后所能获得的收益。最终，经总部同意，我得以在中国进行大范围的组织变革。
最大的组织变革自然是裁撤“七大社”，从总部-支社-办事处调整为更多分公司，组织更扁平化，简化工作流程，提高一线销售部门的决策权重，下放决策权到分公司，让更多的本地人走向领导岗位。
这样的改变有两个理由：第一，实事求是，基于现场得到行动的决策；第二，现问现答，在现场发生问题，就应该在现场找出答案。
变革是艰难的。支社长都是韩国人，他们是我的同事和朋友。我的个人哲学是：“小善大恶”和“大善非情”，具体讲，根本性的事情不改，周围的小事情修修补补，看似有小的改善，最后会演变为一个不好的结果。要做出一个大善(改变)，就不能过于顾及内心的情感。
如果不推进改革，组织效率不会得到根本性改善。更重要的是，来中国以后，发现很多有能力、实干、有才的中国员工，他们应该有更宽广的舞台。进行组织变革后，让中国本地人成为整个区域的总负责人或者分公司的总经理，这是三星历史上的首次。
三星在中国有很多的生产工厂，在西安坚持投资半导体，研发基地遍布全国，有针对中国消费者的设计中心，并专为中国市场开发软件和硬件，研究、设计、开发、生产、销售，以及出口，大量业务都在中国完成，这是三星跟很多外资企业不同的一点。
25年前，三星电子进入中国市场，我们没有将中国仅仅作为销售市场，我一直认为，中国三星就是一个中国企业。
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